市场竞争讲究实力。面对经济全球化、市场国际化的营销环境，2002年始，国内烟草系统整合兼并风潮迭起，烟草工业企业竞争逐渐进入白热化状态。

    江西烟草，无疑是江西工业的骄傲，为地方经济的发展立下过汗马功劳。它从历史的低谷中突起，如同一匹踏云追风的黑马，以惊人的速率不断地缩短它与烟草强手间的距离。但当外省企业在大联合、大重组的变革中迅速改写着实力位次，江西卷烟工业“散、乱、弱、小”的历史遗留状况便立马显现出来，“一大多小，一强多弱”的格局暗示着江西烟草必须加快重组的步伐。

    “我们不能过份强调自己的特殊性而游离于行业改革发展的大局之外。江西烟草工业的困难虽然很大，但我们要缩小差距，紧紧跟上全国烟草行业改革的步伐，坚决不拖后腿，添包袱！”一个振聋发聩的声音在江西烟草界响起，郑伟，江西中烟掌门人，以他无数次创造江西卷烟工业神话的远见卓识，向世人宣告江西烟草将义无反顾融入新的市场竞争的胆魄与雄心。

    为迎接这次改革，2004年10月28日，江西中烟工业公司正式成立，郑伟出任江西中烟工业公司党组副书记、副总经理（主持工作）的职位，由此奏响了江西烟草业联合重组改革的序曲。

    时不我待。尽管对整个江西烟草业来说，这一次的改革是脱胎换骨般的翻天覆地的大变革，但是行动却格外的迅速利落，就像一部结构紧凑、高潮迭起的经典大剧，不时闪现出令人惊叹的精彩片断。

    在世人可见的变化中,江西烟草的联合重组的步骤可概括为“三步走”思路。

    第一步为推动“五变三”。

    在紧锣密鼓的安排下，公司于2004年顺利完成井冈山和兴国两个地方烟厂上划为中央预算内企业；2005年3月9日，公司即组织召开南昌、井冈山和兴国烟厂联合重组第一次工作会议，7月，经国家局批准，三厂重组为“南昌卷烟总厂”。此时，距江西中烟工业公司成立，仅仅九个月。2005年5月20日，在喜气洋洋的气氛中，在南烟金圣工业科技园的大厅里，一场签字仪式在南昌卷烟总厂与井冈山烟厂和兴国烟厂间进行，宣告着江西烟草工业联合重组的第一步已经准确到位适时出发。友善与和谐，互勉与诚信，交织起一幅动人的情景，激起一片向上的情怀。

    第二步推动“三变一”，即南昌卷烟总厂与赣南、广丰卷烟厂全面整合为新的“南昌卷烟总厂”。

    2006年5月18日，广丰卷烟厂在多方努力下成功上划为中央预算内企业，取得参与江西烟草工业大变革的入场券。7月3日，省政府组织召开全省卷烟工业联合重组座谈会，以会议纪要的形式明确了各方的利益。凌成兴副省长亲自主持会议，并发布了行动令：“三个月完成过渡，国庆节挂牌运作，全年不受影响。”8月底，三家企业工会分别召开职工代表大会，均以全票通过了《南昌卷烟总厂、赣南卷烟厂、广丰卷烟厂合并重组协议书》。12月7日，国家局正式批复重组报告，同意成立新的南昌卷烟总厂，与江西中烟工业公司和中国烟草总公司构成三级母子公司。

    至此，江西的烟草工业终于完成由分散走向集中的大转变，五指合拢成为一个强有力的拳头，一艘总资产达50亿元，年销售卷烟90万箱的江西卷烟工业“航空母舰”雏形已经显现。

    第三步则是“五厂归一”的南昌卷烟总厂与江西中烟工业公司的合并，成为统一的法人实体，并进行全面的公司制改造，建立完善的法人治理结构。当时钟越过2006与2007年的分界点，第三步战略已经全面拉开。

    谁都知道，在出击的时候，张开五指与握紧拳头效果是完全不一样的。当江西烟草五指握拳，人们也就对他有了更大的期盼与要求。理顺了管理体制的江西卷烟工业企业不负众望，很快便进入了发展快车道。他们按照“做强金圣、做大庐山”的品牌发展思路，加快品牌整合，加强企业管理，产销屡创新高，实现利税、利润平稳增长，显示出五指成拳的非凡力量。