２００4年10月28日，作为全国烟草行业最后一个成立的中烟实体，江西中烟工业公司带着他与生俱来的使命,踏上了一个新的里程。

    在看似平静的日子里，江西中烟公司破解了企业重组、资源整合、打造品牌、文化融合等一道道难题。在短短的两年时间内，完成了江西五大烟厂的重组和整合，实现了稳定发展，成为了中国烟草企业由分散走向联合转变的成功典型。这两年，对江西中烟公司来说，是经历改革阵痛的不平凡之年，如果说五厂合一只能算是形式上的重组，那么，“资源整合、品牌联合、管理磨合、文化融合”，便是真正具有实质意义的内容上的联合重组了。

    “五变三”“三变一”，看起来好像玩一组饶有趣味的数学游戏，但是, 联合重组的每一步几乎都要迈过坎坷。如同在荆刺丛生的原始森林内行进，必须刀砍斧斫趟出一条路来。资产的分割不到位不行，人员分流安置不妥贴不行，遗留矛盾转嫁包袱给重组企业不行，各利益群体不满意影响稳定不行，管理和文化不统一、不融合同样不行。这一切都要用心力、智慧、周密的部署、细致的工作以及切实的行动来解决。于是，重组厂在优化管理流程，完善管理制度，推进文化融合的行动中，逐步实现资产、品牌、采购、销售“四统一”。资源在互通有无、取长补短的优化配置中发挥出更大效益；分厂在共享共有品牌的生产和销售中增益了实惠；总厂ISO9001质量标准与专业人员同步进入背景和环境各自不同、员工素质参差不齐的分厂驻地，规范着所有的作业流程；一批批分厂的技术和管理人员被调往总厂观摩学习，而文化理念则在彼此亲切相融的交流中，春雨润物一般渗入人们心灵的领地，逐渐地达成认同。

    到江西中烟公司采访，记者深切地感受到，在这个大型企业里，到处洋溢着浓烈的和谐氛围，“上上下下中烟人，里里外外大和谐”已经形成共识。构建“和谐中烟”，成为江西中烟公司深化改革、加快发展、做大做强的主旋律，犹如一张坚韧而有力的网，连接着企业、市场和职工，托起了一个崭新的发展天地。

    首先是品牌的优化整合展现出江西烟草强劲的发展趋势。“只有腾出空间，优势品牌才有发展。品牌的整合就是要不断优化生产资源配置，不断扩大主导品牌的产量，把有限的生产资源和计划指标向主导品牌倾斜，之外的品牌都要为此让路，并逐渐压缩直至退出市场。”这是新形势下烟草企业必须面对的决择，江西中烟人审时度势，摒弃了地区与小集体利益的一时一事的得失，割舍了法人情结、品牌情结与地区情结，面对新的市场形势达成的共识,集中资源做强金圣与庐山，进而做大江西烟草工业。

    纵观这两年江西省产卷烟品牌的变迁，贯穿着一个量变到质变的演变过程。重组前，因各种资源分散配置，无法进行有效整合，难以充分利用，存在闲置浪费现象。重组后，全省卷烟工业生产计划资源、品牌资源、市场资源、设备资源、烟叶资源、技术资源等均得到了进一步优化，在生产策略的杠杆下，重点品牌的发展空间也就随之扩大了。“金圣”、“庐山”、“赣”等三大品牌吃不饱的现象初步得到缓解。随着品牌集中度和产品结构不断提高，全省卷烟工业在产卷烟牌号数量却逐渐减少。至此，赣产香烟格局初步形成。全省卷烟牌号由19个品牌73个规格减少为5个品牌24个规格，百牌号卷烟集中度由39.72%提高到81.4%，主导品牌稳步发展。

    其次，资源的全面整合优化促进了江西卷烟工业的生产。在各生产点，通过设备调配和牌号转移生产，使设备资源合理配置，有效提高了设备利用率，降低了生产费用。并且，为克服牌号转移生产对产品质量的影响，南昌卷烟总厂统一了技术标准，组织精干的技术能手，下到各分厂进行设备维护与技术指导工作，逐步实现了同质化生产。 通过优化生产计划资源，不仅扩大了主导品牌生产规模，为做强做大品牌创造了有利条件，也使各分厂的经济效益实现了大跨步的超常规发展。

（本文章已刊登于《经济晚报》“聚焦江西中烟”之整合③）